Не спешите сдаваться!

До недавнего времени понятие «корпоративной культуры» было чрезвычайно модным. Едва ли не каждый руководитель считал своим долгом внедрять корпоративую идеологию у себя в компании: заказывались  тренинги по team-building, проводили корпоративные мероприятия, собрания, тренинги, внедрял корпоративные ритуалы.

Но вот, нам в двери постучался всемирный финансовый кризис. И мы уже готовы сдаться.

Не торопитесь! Та самая «корпоративная культура» поможет вам удержаться на плаву.

Писанные и неписанные правила отдельных корпораций существовали давно. Их придерживались жрецы майа и служители критского лабиринта, они существовали в ордене крестоносцев и средневековых ремесленных гильдиях. Сам термин «корпоративная культура» был «изобретен» только в XIX веке. Его ввел в оборот фельдмаршал и военный теоретик Гельмут Карл Мольтке ввел это словосчетание для характеристики взаимоотношений в офицерской среде. В XIX веке эти отношения регулировались не только уставами и судами чести, но и дуэлями. Сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской корпорации. Во второй половине прошлого века понятие «корпоративная идеология (культура)» прочно вошло в лексикон руководителей предприятий.

Главная задача коропоративной культуры – внедрить правила, которые будут неукоснительно выполняться, несмотря ни на что. Такие правила существуют везде. Несмотря ни на что, в армии каждый день проводится построение и поднимается флаг. В монастыре каждое утро начинается с молитвы и утренней медитации. Да и у нас в быту заведены строгие «корпоративные» правила: несмотря на погоду, настроение и сокращение семейного бюджета (в связи с кризисом), мы не перестали пользоваться мылом, зубной пастой, стиральным порошком. Ходить в гости. Собираться за семейнім столом. Мы следим за собственной гигиеной. Эти ежедневные ритуалы очень важны. Ритуализация действий призвана к переводу идеологии на уровень поведенческой памяти. Также и в компании. Зачем? Затем, чтобы в экстремальных условиях команда работала на «автопилоте», каждый знал свой участок работы, свои компетенции и свою ответственность. Тогда в экстремальных условиях (а кризис и есть экстремальные условия) команда работает четко, грамотно и эффективно. Когда мы слышим сообщения о людях, уцелевших во время кораблекрушения, то, как правило, такие сообщения содержат информацию, что удалось избежать беды благодаря «слаженные действия экипажа». Вот эта слаженность и закрепляется корпоративными ритуалами.

Каждый из нас в тот или иной период своей жизни переживал кризис. Один из наиболее ощутимых эффектов кризиса – это чувство растерянности, неуверенности, страха. Как правило, в таком состоянии люди ищут опоры в ком-то надежном, кто может дать им рациональное и конструктивное объяснение реальности. Это может быть подруга или друг, родственник, личный психотерапевт. В компании такими «докторами» являются топ-менеджеры. Так уж устроен любой бизнес, что подчиненные смотрят на шефа. Его мнение, его настроение, его эмоции передаются сотрудники. Именно поэтому менеджеры высшего звена обязаны заботиться об эмоциональном здоровье коллектива. Встречи руководства с коллективом как формате больших собраний, так и в формате неформальных локальных встреч должны стать постоянными. Руководители должны постоянно информировать сотрудников о предринимаемых мерах, анонсировать предстоящие события и нововведения, проговоривать варианты сценариев, развеивать слухи, успокаивать персонал, отвечать на вопросы. Босс должен «заряжать» своих подчиненных уверенностью в то, что все будет нормально и “мы победим”.

Один из основных компонентов корпоративной идеологии является забота компании о благополучии сотрудников. Успешная компания – это всегда одна большая семья. Руководство такой компании в полной мере заботится о том, чтобы благосостояние каждого сотрудника росло вместе с благосостоянием компании. А как быть в период кризиса? Вот один из свежих примеров: один из лидеров украинского бизнеса, работающий практически во всех регионах Украины, вынужден был наполовину сократить производство. Не желая увольнять своих сотрудников, компания перевела их на график поочередной работы: две недели в месяц работает одна половина технических сотрудников, вторые две недели – другая. Позиция собственника правильная: кризис – не навсегда. Пройдет время, компания снова начнет искать сотрудников для пополнения штата. Ей удобнее будет иметь дело со знакомыми людьми, чем набирать и обучать новый штат. Кроме того, эти люди будут помнить, что в трудную минуту компания не «выставила» их за двери. Они всегда будут лояльны к такой компании.

Запомните: в эпоху экономичского кризиса соблюдение корпоративной культуры во много раз важнее, чем во времена экономического благополучия. В этом ваш спасательный круг.